アマゾンの適時開示・その他

UNITED STATES

SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION

Washington, D.C. 20549

FORM 8-K

現行レポート

の第13項または第15項（d）に準拠しています。

1934年証券取引所法

April 9, 2026

Date of Report

(最も早く報告されたイベントの日付)

AMAZON.COM, INC.

(チャーターで指定された登録者の正確な名前)

デラウェア	000-22513	91-1646860

(法人設立の州またはその他の管轄区域)	(Commission File Number)	(IRS Employer Identification No.)

410 テリー・アベニュー・ノース、シアトル、ワシントン州 98109-5210

(主要な執行機関の住所（郵便番号を含む)

(206) 266-1000

(登録者の電話番号（市外局番を含む)

フォーム8-Kの提出が、以下のいずれかの規定に基づく登録者の提出義務を同時に満たすことを意図している場合は、以下の該当するチェックボックスにチェックを入れてください：

¨	証券法に基づく規則425に従った書面によるコミュニケーション（17 cfr 230.425)
¨	取引所法の下でのルール14a-12（17 cfr 240.14a-12）に基づく資料の勧誘。)
¨	取引所法の規則14d-2(b)に基づく開始前のコミュニケーション（17 cfr 240.14d-2(b))
¨	証券取引法の規則13e-4(c)に基づく開始前のコミュニケーション（17 cfr 240.13e-4(c))

法第12条(b)項に基づいて登録された証券:

Title of Each Class	Trading Symbol(s)	登録されている各取引所の名称
普通株式、額面1株につき0.01ドル	AMZN	the nasdaq stock market llc
2028年満期変動利付債券	—True	the nasdaq stock market llc
2.800% Notes due 2028	True—	the nasdaq stock market llc
3.100% Notes due 2030	True—	the nasdaq stock market llc
3.350% Notes due 2032	True—	the nasdaq stock market llc
3.700% Notes due 2035	True—	the nasdaq stock market llc
4.050% Notes due 2039	True—	the nasdaq stock market llc
4.450% Notes due 2045	True—	the nasdaq stock market llc
4.850% Notes due 2064	True—	the nasdaq stock market llc

登録者が、1933年証券法第405条（本章第230.405条）または1934年証券取引法第12b-2条（本章第240.12b-2条）に定義される新興成長企業であるか否かを、チェックマークで示してください。

Emerging growth company		¨

新興成長企業の場合、登録者が証券取引法第13条(a)に従って提供された新規または改訂された財務会計基準に準拠するための延長移行期間を使用しないことを選択した場合、チェックマークを付けて示してください。	¨

TABLE OF CONTENTS

項目 7.01. 規則FDに基づく開示。	3

項目 9.01. 財務諸表および添付資料。	3

SIGNATURES	4

EXHIBIT 99.1

EXHIBIT 99.2

ITEM 7.01. REGULATION FD DISCLOSURE

2025年12月31日をもって終了した事業年度の年次報告書に添付された当社の株主への手紙は、別紙99.1として添付されており、同手紙に含まれる非GAAP財務指標と、GAAPに従って算定・表示された最も直接的に比較可能な財務指標との調整表は、別紙99.2として添付されています。

項目 9.01. 財務諸表および添付資料。

(d) Exhibits.

Exhibit Number	Description

99.1	2025年株主の皆様への手紙
99.2	非GAAP財務指標の調整
104	このcurrent report on form 8-kの表紙をインラインxbrlでフォーマットしたもの（別紙101として収録）。

SIGNATURES

1934年証券取引法の要件に基づき、登録者は、本報告書に、正当に権限を付与された下記署名者が登録者に代わって署名するよう、適法に手配した。

	AMAZON.COM, INC. (REGISTRANT)

	By:	/s/ Susan K. Jong
		Susan K. Jong
		Vice President and Secretary

Dated: April 9, 2026

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Exhibit 99.1

Dear Shareholders:

大学を卒業したとき、私はスポーツキャスターになりたいと思っていました。全米の多くの地方局に履歴書とデモテープを送ったものの、反応があったのはわずか2件だけだったので、大手ネットワーク局でスポーツ番組の制作に携わることにしました。副収入を得るために、かつて所属していた高校のサッカーチームのコーチも務め、ゴルフ用品店でも働いていました。それから半年後、大学の同級生に説得され、彼が勤めていた消費財メーカーの面接を受け、そこで3年間プロダクトマネージャーとして働きました。その後、自分のビジネスをいくつか試すためにその仕事を辞めました。しかし、それらが自分の天職ではないと悟り、営業や投資銀行業務を短期間経験した後、大学院に戻りました。そして1997年5月の最終試験が終わって3日後に、アマゾンに入社することになりました。

まっすぐな線というわけではない。

AWSもまた、紆余曲折を経てきました。当初のビジョンには、ストレージ、コンピューティング、決済、そして人間の知能が含まれていました。そのうちのいくつか（例えばストレージやコンピューティング）は、AWSの中核となりました。一方で、成功しなかったものもありました。当初、データベースサービスは計画していませんでした。実際に構築した際も、最初の試みは市場に受け入れられませんでした。私たちは一からやり直し、新しいリレーショナルおよびノンリレーショナルデータベースサービスを構築しました。これらは好評を博し、数百万のAWSアプリケーションの中核となりました。EC2（当社のコンピューティングサービス）を立ち上げた当初は、1つのアベイラビリティゾーンに単一のインスタンスタイプのみ、Linux専用で、オートスケーリング、ロードバランシング、ブロックストレージ、プライベートネットワーク機能はありませんでした。その後、これらの機能に加え、さらに数百ものサービスを追加していきました。当初、AWSはスタートアップ企業にとって魅力的な存在でした（DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack、Stripeなど、数多くの企業がAWSを基盤にビジネスを構築しました）。専門家たちは、大企業や政府機関がクラウドやAWSを実質的な用途に利用することは決してないと断言していました。 2008年、NetflixはすべてのアプリケーションをAWSに移行することを決定し、その後GEやIntuitなどから大規模な導入が相次ぎ、最終的にはCIAも機密クラウドを構築するパートナーとしてAWSを選定しました。成長は急速かつ激しく進み、その加速に伴い、当社の設備投資（CAPEX）も増加し、フリーキャッシュフロー（FCF）に希薄化の影響を及ぼしました。2014年のAWS事業計画レビューでは、ある上級幹部が「なぜ我々はこの事業を行っているのか、もう一度説明してほしい」と問いかけることから議論が始まりました。

AWSはアマゾンにとって成功を収めてきたが、一直線だったか？　そうでもない。

ニュージーランド出身の「The Beths」というバンドが好きで、彼らは考えさせられる歌詞を綴った素晴らしいアルバムを何枚もリリースしています。私は彼らの新作をいつも心待ちにしていますが、去年の夏に『Straight Line Was a Lie』というタイトルの最新アルバムが発売された時、この表現がいかに先見の明があったかと思わされました。長期にわたる取り組みのほとんどは、右上に伸びる直線的な道筋をたどるものではありません。進歩とは飛び跳ねるようなもので、ジグザグに上ったり、時には停滞したり、あるいは急降下したり、スタート地点へと引き戻されたりもする。まるで円を描くように走り回っているような気分になることもある。しかし、その道筋がまっすぐなことはめったにないのだ。

それは、世界が複雑であり、新しい技術、ビジネスモデルの革新、競合他社、地球規模の問題、あるいは人々や文化の変化といった要素が影響を及ぼす可能性があるからです。私たちは今、生涯で最大級の転換期（例：AI、ロボット工学、宇宙産業化、地政学的・軍事的紛争など）の真っただ中にいます。そして、熟練したゴルファーがティーショット、アプローチショット、チップショット、パットのすべてに熟達している必要があるのと同様に、持続可能な企業は転換期のさまざまな要素を巧みに管理できなければなりません。以下に、私たちが得た教訓のいくつか、そしてなぜ私たちがアマゾンの将来に強気な見方をしているのかをお伝えします。

可能な限り、次なる変革を生み出していきます。私たちは、お客様の生活を日々より便利で豊かにするために何が必要かを先取りし、次なる変革を生み出すよう努めています。これまで、小売、物流、AWS、広告、Kindle、Alexa、薬局などの分野で、こうした取り組みを成功させてきました。現在進行中の新しい取り組みは数え切れないほどありますが、その中からいくつかご紹介いたします。

まず、長年にわたり多くの改善が図られてきたにもかかわらず、お客様は常にコストの削減と配送スピードの向上を求めています。当社は生産性や在庫水準の改善に引き続き取り組んでいますが、ロボティクスの導入は、配送スピードの向上、品揃え拡大に伴うコスト削減、そして従業員の負担や怪我の原因となる作業の自動化という点において、飛躍的な変化をもたらします。

2012年のKiva社買収を契機に、過去14年間にわたり数多くのロボット技術への取り組みに投資してきた結果、現在ではフルフィルメントセンターで100万台以上のロボットが稼働し、商品収納、ピッキング、仕分け、施設内搬送を支援しています。そして、こうした取り組みを進める一方で、当社は国内有数の雇用創出企業であり続けています。上記の進展は目覚ましいものですが、ロボット技術の活用に関しては、まだ初期段階にあります。今後も、ロボットの形状、ユースケースの多様性、機動性、把持能力、そして知能化において、革新を続けていく所存です。また、当社のフルフィルメントネットワークに配備された多数のロボットから得られるスケールメリットとリアルタイムのフィードバックループを活用し、他の産業用および一般消費者向けのロボットソリューションを構築できる機会があれば、積極的に模索していきます。

第二に、遠隔地のコミュニティへのサービス提供にはコストがかかるため、物流や通信事業者は地方の顧客を後回しにしがちであることを私たちは理解しています。他社がこうした顧客から距離を置いている一方で、私たちは積極的に彼らのもとへ駆け寄ってきました。当社は、地方の配送ネットワークを拡充するために40億ドル以上を投じてきました。顧客からの反響は圧倒的に好意的であり、地方における「当日配送」サービスの月間平均利用者は、2025年には前年比でほぼ倍増しました。この拡張が完了すれば、当社のネットワークは、120万平方マイルに及ぶ13,000以上の郵便番号エリアに住む顧客に対し、年間10億個以上の荷物を配送できるようになります。

また、私たちは地方コミュニティにおけるデジタルデバイドの解消にも取り組んでいます。世界には高速インターネットにアクセスできない人々が数十億人おり、安定した通信環境のない地域で活動する企業、政府、その他の組織も数百万に上ります。ブロードバンド接続がなければ、大都市圏では当たり前とされている教育、ビジネス、情報検索、ショッピング、エンターテインメントなど、多くのデジタル活動を行うことができません。過去7年間で、私たちは低軌道衛星ネットワーク（Amazon Leo）を構築し、200基以上の衛星を宇宙に打ち上げました（これは現在稼働している低軌道ネットワークの中で3番目の規模です）。今後数年間でさらに数千基の衛星が打ち上げられる予定であり、この衛星群は急速に拡大しています。Leoは、こうした接続環境を提供するだけでなく、3つの独自のメリットをもたらします。第一に、パフォーマンスが現在お客様が利用可能なものよりも向上します（アップリンクで約6～8倍、ダウンリンクで約2倍）。第二に、このパフォーマンスを競合他社よりも低コストで実現します。そして第三に、LeoはAWSとシームレスに統合され、企業や政府機関がストレージ、分析、AIのためにデータを双方向にやり取りできるようになります。

Amazon Leoは2026年半ばの正式サービス開始を予定していますが、すでに企業や政府機関から確固たる収益見込みを得ています。最近では、世界最大の売上高を誇る航空会社であるデルタ航空が、将来の機内Wi-FiシステムとしてAmazon Leoを採用することを発表し、2028年に500機の航空機から導入を開始する予定です。同社は、ジェットブルー、AT&T、ボーダフォン、DIRECTVラテンアメリカ、オーストラリアのナショナル・ブロードバンド・ネットワーク、NASAなど、他のLeo導入企業に加わることになります。

アマゾンは、ロボット工学や地方への迅速な配送、サービスが行き届いていない顧客や地域へのブロードバンド接続といった分野にこのように投資しなくても、長期にわたり成功を収めることは可能でしょう。しかし、私たちは、顧客にとっての「可能性」を変える方法を編み出すことができると信じており、その実現に意欲を燃やしています。また、こうした投資が、当社にとって有意義な成長と投下資本利益率（ROIC）をもたらすと確信しています。

望む方向へと進むための最善の道が不明確な時は、複数の道を並行して模索する姿勢を持ちましょう（2 > 0）。子供の頃、私はよく父と一緒にニューヨーク・レンジャーズの試合を見に行きました。私はホッケーが大好きで、それは父と過ごす貴重な時間でした。私は父を尊敬しており（今でもそうです）、父の言うこと一言一句に耳を傾けていました。ある試合の日、父はレンジャーズのディフェンス選手の一人、ダラス・スミスがベンチからいなくなっていることに気づき、立ち上がって「ダラスはどこだ？」と叫びました。すると、近くにいたファンが「テキサスだよ、バカ」と返したのです。

確かに、2が0より大きいというのは明白なことです。しかし、企業は重要な成果を達成するために十分な取り組みを行っているかを確認するよりも、見た目が整っていることにばかり目を向けてしまうことがあまりにも多いのです。小売事業における迅速な配送について考えてみましょう。顧客がそれをどれほど切望しているかは周知の事実であり、配送の約束が早ければ早いほど、注文の完了率も高くなることが分かっています。わずか3年前までは、2日配送が標準とされていました。私たちはそれを1日配送へと引き下げ、さらに当日配送を実現するためにたゆまぬ努力を続けています。

当社は、「Same Day Fulfillment Centers（SSD）」と呼ばれる、より効率化された新しいフルフィルメントセンターの形態を考案しました。全米に85カ所以上のSSDを建設し、主要な9万点のSKUを在庫として保有することで、2026年現在、5億点以上の商品を当日配送できるようになりました。同時に、ドローン配送サービス「Prime Air」の開発も継続して進めています。

Prime Airは現在、拡張可能な体制を整え、年末までに3,000万人の顧客を抱える地域へのサービス提供を計画しており、今世紀末までに5億個の荷物を配送する見込みです（30分以内の配送を目指しています）。また、この1年間、インドとUAEを皮切りに、数千点の商品を20分以内に届ける超高速配送サービス「Amazon Now」の展開に取り組んできました。お客様はこのサービスを大変気に入ってくださっています。360カ所以上のマイクロフルフィルメントセンター（現在も急速に拡大中）を擁するインドでは、「Amazon Now」の注文数が前月比25%増加しており、プライム会員は利用開始後、購入頻度が3倍に増加しています。現在、米国や欧州でも「Amazon Now」の展開を開始しています。

一部の企業は、これらの取り組みのうち1つだけに注力することを決め、どれを選ぶかについて数週間あるいは数ヶ月も議論を重ねる一方で、実際にはどれ一つとして実行に移していないかもしれません。「当日配送を実現するだけで十分だ（まずはそれを成し遂げて、他のアイデアについては将来考えればいい）」という主張も、もっともなものでした。しかし、30分で数百万個の商品を配送できる自律型配送ドローンを開発するのに、1年もかからないのです。これは数年単位の発明サイクルを要するものです。また、マイクロフルフィルメントセンターからの超高速配送はすでに実現可能であり、私たちが関与しようがしまいが、いずれ実現するでしょう。したがって、この次の配送速度の変革を推進するためには、複数の並行する道筋が必要なのです。そして、私たちはそれらが互いに補完し合うことを発見しました。ドローンは、商品の選定と発進を行うための基盤としてSSD（小型配送拠点）を活用します。また、Amazon Nowがマイクロフルフィルメントセンターを活用して数千点の商品を20分以内に配達する一方で、Prime Airは30分以内に、はるかに幅広い品揃えの商品を配達します。これらはそれぞれ異なるニーズに応え、単独で進めるよりも、グループとして連携することで、変革をより効果的に推進するでしょう。

私たちが複数の道を模索しているもうひとつの例が、食料品事業です。20年前、私たちはまず保存食（日用品、缶詰、化粧品など、スーパーマーケットの中央の通路に並ぶような商品）の取り扱いを開始しました。顧客は、こうした商品をオンラインで購入し、迅速に配達してもらえる利便性を高く評価してくれました。当然のことながら、顧客からは食料品の品揃え拡大を求める声が上がり、中でも生鮮食品への要望が特に強かったのです。そこで私たちは、顧客とAmazon双方にとって最適な経済的解決策を見出すべく、いくつかの挑戦に乗り出しました。2017年には、オーガニック食品のリーダー的存在であるホールフーズ・マーケット（WFM）を買収しました。それ以来、私たちは一般向けの実店舗型食料品店（Amazon Fresh）、プライム会員向けの食料品定期購入サービス、そして「店中店」のコンセプト（AmazonがWFMのオーガニックブランドと並んで一般ブランドも提供する形態）を展開してきました。これらの試みがすべて成功したわけではありませんが、それぞれが私たちに重要な教訓を与えてくれました。

その結果、顧客が何を求めているのかがより明確になってきました。当社の非生鮮食品事業は引き続き急速に成長しています。WFM（ワーク・フロム・ホーム）の拡大も加速しており、店舗数は550店を超え、今後数年間でさらに100店が加わる予定です。また、都市部の近隣地域で、短時間で頻繁な食料品の買い物を可能にする小型フォーマット（Daily Shop）も順調なスタートを切っています。さらに、生鮮食品を「当日配送」ネットワークに組み込んだことは大きな飛躍となりました。生鮮食品（青果、乳製品、肉類など）と数百万点に及ぶ日用品を1つの迅速な注文でまとめて購入できるサービスは、その価値と利便性により顧客から大きな支持を得ています。2025年初頭に生鮮食品を当日配送に導入して以来、生鮮食品の売上は40倍以上に伸び、現在ではサービス提供地域において、当日配送で最も注文数の多い上位10品目のうち9品目を生鮮食品が占めています。当社は全米2,300以上の都市で生鮮食品の当日配送サービスを提供しています。2025年、当社の食料品事業の総売上高は1,500億ドルを超え、Amazonは米国で第2位の食料品小売業者となりました。

自分の進路を変えるための明確な道筋があるなら、迷わずその道を進むべきだ。しかし、新たな飛躍の多くはそう簡単にはいかない。そこには独創性と試行錯誤が求められ、複数の道を模索することこそが、その道を見つける最良のチャンスとなる。

不均衡な変化を見極めたら、大胆に投資すべきだ。どの変化が真に画期的なもので、どれが「単に面白いだけ」なのかを見極めるには、判断力が求められる。意見が分かれるのも当然だ。しかし、もし不均衡な変化の一つを見つけたと確信するなら、責任の範囲内で可能な限り積極的に投資すべきである。これにより投資額が急増し、注目を浴びることになるだろうが、ゲームチェンジャーとなるような案件は、通常、緩やかな投資期間では対応できないものだ。

こうした画期的な変化の一つがAIです。あらゆる顧客体験はAIによって再構築され、AIがあってこそ可能となる新たな体験が次々と生まれるでしょう。私は、この技術が過大評価されているのか、我々が「バブル」の中にいるのか、そして利益率やROIC（投下資本利益率）が魅力的になるのかどうかについて、世間の議論を注視してきました。少なくともアマゾンに関しては、私の強い確信として、その答えは「いいえ」「いいえ」、そして「はい」である。以下に、議論の余地が少ない事実をいくつか挙げる。

1/ We have never seen a technology more quickly adopted than AI. When ChatGPT launched in November 2022, it reached 100 million users in two months—four times faster than TikTok and 15 times faster than Instagram (ChatGPT already has over 900 million weekly active users). Both OpenAI and Anthropic have revenue run rates reportedly approaching $30 billion. These are breathtaking numbers for companies this soon after their commercial launches. When Edison opened his first commercial power station in 1882, most people understood it as a better way to light a room. What they couldn’t see was that electricity would eventually reorganize every factory, home, and industry on Earth. AI may have comparable impact. The difference is that electricity took 40 years to get where it was going. AI appears to be moving ten times faster.

2/ Amazon is smack in the middle of this land rush, and companies are choosing AWS for AI. Three years after AWS launched commercially, it had a $58 million revenue run rate. Three years into this AI wave, AWS’s AI revenue run rate is over $15 billion in Q1 2026 (nearly 260 times larger than AWS at that same point)—and ascending rapidly.

お客様がAI用途にAWSを選ばれる理由はいくつかあります。第一に、当社は他社よりも幅広い機能を備えており、モデル構築（SageMaker）、最先端モデルを豊富に揃えた高性能な推論（Bedrock）、低コストな推論（当社独自のシリコン、 Trainium）、エージェント構築（Strands）、スケーラブルでセキュアなエージェント環境（AgentCore）、そしてコーディング、ソフトウェア移行、ナレッジワーカーが日常業務で扱うほとんどのタスクに対応するターンキー型エージェント（Kiro、Transform、Quick）など、魅力的なサービスが揃っている点です。第二に、顧客がAIの利用を拡大するにつれ、（レイテンシーの観点から）推論処理を他のアプリケーションやデータの近くに配置したいと考えるようになりますが、AWSには他よりもはるかに多くのアプリケーションやデータが存在しています。第三に、顧客がAIの利用を拡大するにつれ、AI以外のサービスも大量に利用するようになりますが、その分野においてもAWSは最も幅広く、かつ高性能なサービスを提供しています。そして第四に、AWSはあらゆるAIおよびインフラプロバイダーの中で、最も強固なセキュリティと運用パフォーマンスを誇っています。私たちは顧客の声に耳を傾けることに多くの時間を費やしていますが、顧客はAIをAWSへ移行するにつれ、AWSの優れたパフォーマンスについて絶えず言及しています。

3/ AWS could be growing even faster. AWS added 3.9 gigawatts (“GW”) of new power capacity in 2025, expects to double total power capacity by the end of 2027, and is monetizing that capacity as fast as it’s installed. In Q4 2025, AWS reported 24% YoY growth with a $142 billion dollar revenue run rate. That’s a lot of absolute growth. And yet, we still have capacity constraints that yield unserved demand. [As an aside, two large AWS customers have already asked if they could buy *all* of our Graviton instance capacity in 2026 (Graviton is our widely-adopted custom CPU chip)—we can’t agree to these requests given other customers’ needs, but it gives you an idea of the demand.]

4/ Our chips business is on fire, changes the economics for AWS, and will be much larger than most think. Virtually all AI thus far has been done on NVIDIA chips, but a new shift has started. We have a strong partnership with NVIDIA, will always have customers who choose to run NVIDIA, and we will continue to make AWS the best place to run NVIDIA. However, customers want better price-performance. We’ve seen this movie before. In the CPU space, virtually all of the workloads ran on Intel chips until we invented Graviton in 2018. Graviton, which has up to 40% better price-performance than other x86 processors, is now used expansively by 98% of the top 1,000 EC2 customers. The same story arc is unfolding in AI. Our second version of our custom AI silicon (Trainium2) had about 30% better price-performance than comparable GPUs, and has largely sold out. Trainium3, which just started shipping at the start of 2026 and is 30-40% more price-performant than Trainium2, is nearly fully-subscribed. A significant chunk of Trainium4, which is still about 18 months from broad availability, has already been reserved. And, Amazon Bedrock, AWS’s primary (and very fast-growing) inference service, runs most of its inference on Trainium. Demand for Trainium is booming.

待望の自社製AIチップを持つことで、多くの可能性が開かれますが、その中でも最も大きなメリットは、顧客のコスト削減とAWSの収益性向上を実現できる点でしょう。大規模な運用において、Trainiumは年間数百億ドルの設備投資コストを削減し、推論処理を他社製チップに依存する場合と比較して、営業利益率で数百ベーシスポイントの優位性をもたらすと見込んでいます。

当社のチップ事業（Graviton、Trainium、およびEC2用NICであるNitroを含む）の年間売上高のランレートは、現在200億ドルを超え、前年比で3桁の伸び率を維持しています。他の半導体企業と比較するために補足すると、現在当社のチップはEC2を通じてのみ収益化されているため、このランレートは実際の規模よりもやや控えめに見積もられています。もし当社のチップ事業が独立した事業体であり、今年生産したチップをAWSやその他のサードパーティに販売していた場合（他の主要な半導体企業がそうしているように）、年間ランレートは約500億ドルに達するでしょう。

当社のチップに対する需要が非常に高いため、将来的には第三者に対して大量に販売することになる可能性も十分にあります。

5/ The way AWS’s cash cycle works is that the faster AWS grows, the more short-term capex we’ll spend. AWS has to lay out cash for land, power, buildings, chips, servers, and networking gear in advance of when we can monetize it (typically 6-24 months before we start billing customers, depending on the component). However, these capex investments fund assets with many-year useful lives (30+ years for datacenters; 5-6 years for chips, servers, and networking gear). The FCF and ROIC for these investments are cumulatively quite attractive a couple years after being in service; however, in times of very high growth (like now), where the capex growth meaningfully outpaces the revenue growth, the early-years FCF is challenged until these initial tranches of capacity are being monetized and revenue growth out-paces capex growth. We’ve been through this cycle with the first big AWS growth wave, and liked the results. We expect to feel similarly about this next wave, with much larger potential downstream revenue and FCF.

6/ We have customer commitments that make our capex investments predictable. We’re not investing approximately $200 billion in capex in 2026 on a hunch. The recent OpenAI commitment (over $100 billion) is an example of this, but there are several other customer agreements completed (and unannounced), or deep in process. Of the AWS capex we expect to spend in 2026, much of which will be monetized in 2027-2028, we already have customer commitments for a substantial portion of it.

当社は、中長期的に大幅なフリーキャッシュフローの黒字化を実現するため、多額の設備投資を行い、短期的なフリーキャッシュフローの悪化を甘受する用意があります。AIは、現在の成長が前例のない規模であり、将来の成長はさらに大きなものとなる、まさに「一生に一度の好機」です。 AWSは、最も幅広い機能、最強のセキュリティと運用パフォーマンス、最大の顧客シェアと収益、顧客によるAWS上でのAI運用への強い要望、そしてチップ分野におけるアマゾンの新たな柱となり得る事業を構築する機会を兼ね備え、圧倒的なリーダーシップを確立しています。私たちはこの機会に対して保守的な姿勢をとるつもりはありません。真のリーダーとなるべく投資を行い、その結果、将来の事業規模、営業利益、そしてフリーキャッシュフローは飛躍的に拡大するでしょう。

軌道修正のために、スタート地点に戻ることを受け入れる。製品が大規模に機能している状況下で、最も難しい決断の一つは、スタート地点に戻ることです。それはまるで後退しているかのように感じられます（実際、ある意味ではそうだからです）。チームが「既存のサービスを運営しつつ、すべてを一から再構築する時間はない」と主張するのは当然のことだ。しかし、そうすべき理由は存在する。そしてAIの登場により、スタート地点に戻ることはより容易になり、また不可欠なものとなっている。

例えば、Amazon Bedrockでは、急速に構築され、予想以上に急速にスケールするサービスによくあることですが、チームは当初構築されたものとは異なる推論エンジンが必要だと気づきました。これは単なる微調整ではなく、まったく異なるアーキテクチャを必要とするものでした。チームは大規模かつ急成長中のサービスを運用していたため、理想的な状況とは言えませんでした。通常、このような作業には40人のチームが約1年かけて慎重に構築することになります。しかし、Bedrockチームは、一からやり直し、当社のエージェント型コーディングサービス（Kiro）を基盤として構築することに意欲的な、非常に熟練したエンジニア6名からなる独立したグループを立ち上げ、この新しいエンジン（我々は「Mantle」と呼んでいます）を76日間で完成させました。 Mantleは、大成功を収めている当社のBedrockサービスの基幹となりました。同サービスは今年3月に前月比でほぼ倍増し、2026年第1四半期には、過去数年間の処理総量を上回るトークンを処理しました。

Alexaもまた興味深い事例です。デバイス、自動車、オフィス、Fire TV、Prime Videoなど、6億ものアクティブなエンドポイントを抱えるAlexaは、その規模と非常に大きな顧客基盤を有しています。しかし、生成AIのような変革的な技術が登場し、従来よりもはるかにインテリジェントな製品を構築できるようになったなら、たとえそれがチームやロードマップ、アーキテクチャに混乱をもたらすとしても、その道を追求しなければなりません。新しい「Alexa+」は、以前のバージョンに比べてはるかに高性能で、有用かつスマートです。しかし、そのためには、彼女の「脳」、対応する知能、知識の幅、アクセスするサービスやAPIのルーティング、そして実行可能なルーチンやタスクを、完全に再構築する必要がありました。チームは、既存の大規模な顧客基盤へのサービス提供を継続しつつ、多くの顧客が頼りにしている機能を損なうことのない形で、これらの変更を実施し、ロールアウトを実行しなければなりませんでした。その努力は報われました。顧客によるAlexaへの話しかけ回数は2倍に増え（話題の幅も広がり、1回の会話時間も長くなりました）、デバイス上での購入完了数は3倍、音楽ストリーミングは25%増、スマートホーム機能の利用は50%増となりました。Alexaが世界最高のパーソナルアシスタントになる道のりはまだ始まったばかりです。しかし、原点に立ち返らなければ、再びその道を歩むことはできなかったでしょう。

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